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  • 鐵馬金戈耀中原——中國有色第六冶金建設公司發展紀實

    2014年08月19日 16:18 4699次瀏覽 來源:   分類: 建設工程   作者:

      2013年,中國有色金屬工業第六冶金建設有限公司完成營業收入50.03億元、實現利潤總額1.09億元、新簽合同81.94億元,同比分別增長41.1%、30.6%和52%。今年上半年營業收入、利潤總額和新簽合同分別接近25億元、7300萬元和45億元,同比保持一定幅度增長。該企業以持續發展的良好態勢,秀于有色金屬建設企業之林。
      創新商業模式
      拓寬市場空間
      隨著傳統冶煉行業投資規??傮w保持增長,老產能技術改造升級提速,市場增量、存量都較大,所以堅持增量存量并舉,加強傳統業務開發成為該企業發展的做法之一。該公司提高投標報價水平,加強鋁冶煉重點項目開發,積極向銅、鈦、鉛鋅等相近行業拓展,向節能環保、技術改造等領域突破。2013年冶煉合同開發量接近20億元,占合同總額比例約為23%。該公司搶抓機遇,調整市場行業結構,把房屋建筑、基礎設施項目作為經營重點,加強與政府部門、房地產商、設計院和工程總承包企業的合作。2013年房建合同達到50.3億元,占比例約為61%,市政、公路、礦山等工程合同約占16%。中鋁外部項目占比已達到97.6%。
      抱著傳統業務不松手,難以擴大經營規模。該公司整合內部資金、人才、技術和貿易優勢,借助周邊資源,利用資本杠桿,穩妥開發保障房、市政、公路和大型工業投融資項目,提升了經營層次,搶占了市場制高點。一是BT業務模式,他們認為,只要掌控風險, BT項目是打開市場的有效渠道;二是墊資項目,制定墊資項目施工合同條件,把施工總承包與房地產相結合,加強與大型房地產商合作,借助基金、信托和協作方力量,在確保資金安全和收益可靠的前提下,以少量資金撬動,今年上半年,合同總額約12億元。目前,該司投融資項目占比達30%左右,億元以上的大單合同占比60%,經營規模有了較大突破。為此,創新商業模式,穩妥開發投融資項目也是企業發展的做法之一。
      隨著國內多數行業產能過剩、資源制約和環保要求,部分國內產能正逐步向資源、能源富集的欠發達國家和地區轉移,“走出去”已成為有色施工企業拓展市場的重要途徑。該公司以搭船出海和自主開發并舉的方式開拓海外市場。2013年借助中鋁國際支持,實施了委內瑞拉鋁加工、阿塞拜疆鋁加工等3個海外項目,并有望承建委內瑞拉碳素、電解槽、整流所等項目。同時與設計研究院和大型設備制造商合作,目前在東南亞、中東、南美和非洲等地區跟蹤了一批海外項目,老撾、乍得、蒙古等國的數個海外項目有望實現突破。故此,搭船出海和自主開發并舉,拓展海外市場空間,也成為該業發展的探索路徑之一。
      完善業務板塊
      推進相關多元化發展
      該公司圍繞“做大做強建筑業、加快發展裝備制造業、開發自有土地進軍房地產業、創造條件發展礦業、利用自身優勢發展實業”的產業戰略,推進相關多元化,目前已初步形成業務板塊協調發展局面。
      加快發展裝備制造業。2013年7月完成占地233畝、建筑面積約6萬平方米的鄭州科技重工項目建設,并投入生產。開發重型鋼結構、壓力容器和專用設備市場實現較好起步,今年上半年承攬裝備制造任務1.74萬噸,同時加強與科研、設計和大型裝備制造商合作,籌劃定型設備生產,預計到2015年裝備制造產品可達到5萬噸規模。
      致力發展房地產相關業務。加快推進自有土地開發,占地45畝、建筑面積近15萬平方米的洛陽棚戶區改造一期工程竣工,目前基本完成住宅和商業用房銷售。爭取政府部門支持,以商業模式運作洛陽棚戶區改造二期項目取得初步進展,已被列為地方政府重點項目。該司把握棚戶區改造、城中村改造和保障房建設機遇,利用房地產公司平臺,以施工總承包與房地產相結合的方式,開拓房地產相關業務。
      開發礦山業務有所突破。該司發揮資質、管理、技術、融資等優勢,與礦山設計研究院、大型礦業公司合作,加強礦山項目開發,2013年以來新簽礦山合同總額3.9億元,并與多家礦業公司達成項目合作開發意向。同時,引進礦山人才,培育外部協作力量,努力從礦山建設起步,逐步向礦山開采延伸。
      發展物資貿易業務。注冊成立物資貿易公司,與大型鋼廠、貿易商合作,開辟從生產廠家直接采購渠道,降低采購成本。一方面,立足內部項目,建立全公司材料集中采購和供應平臺,做到主材盡可能統一由貿易公司采購和供應,從更高層次為施工生產提供物資供應保障。另一方面,對外開展建材貿易、設備和周轉材料租賃業務,開拓社會市場,2013年對外貿易約4.5億元,今年預計達到10億元左右。
      強化項目管控
      提升核心競爭能力
      由于行業競爭十分激烈,低價中標、墊資施工已成為常態,只有圍繞工程項目加強管控,降低施工成本,提高成本競爭力,全方位防范風險,才能實現規模和效益的同步提升。
      六冶以市場化手段整合資源。培育了一批施工組織能力強、敢于攻堅克難、與公司共擔風險的優秀分包方,目前合格分包方達到512家,合格供應商近900家。加大施工設備投入,每年新增裝備投入1000多萬元,減少設備租賃,提高施工保障能力。多種渠道籌措資金,今年取得銀行授信額度32億元,提高工程投標及重大項目的生產資金保障能力。
      加強項目各環節管控。扎實開展項目諸環節的事先預控,近年來,公司直管項目全部實行工程分包對內、對外公開招標,并推行農民工工資保證金制度,大宗材料和主要設備全部公開招標、集中采購和供應,并加大對工程分包款、材料設備款的統一支付力度,較好控制了支付風險,基本消除材料采購方面的法律糾紛。
      加強項目管理標桿創建。以標桿項目為抓手,提升項目管理水平,為延續經營打好基礎。2013年確定35個標桿項目,該公司年確定1至2個項目按魯班獎標準施工,2013年施工的10項工程被評為省部優或中國安裝之星,中孚“1+4”熱連軋項目正申報魯班獎,華銀氧化鋁項目正申報改革開放35周年百項經典工程,公司獲評全國工程建設質量管理優秀企業。廣泛開展安全文明工地創建和“安康杯”競賽活動,2013年申報省市級安全文明工地近10個,5個單位獲全國、省市“安康杯”競賽優勝單位。以企業技術中心為依托,開展施工技術研究,2013年完成省部級科研成果2項,今年申報立項1個科研項目。2013年以來取得省部級工法19項、國家級工法2項,獲得專利授權9項,獲國家、省部級工程建設優秀QC成果獎16項。
      推進市場化改革
      提高適應市場能力
      該公司積極推進市場化、開放型改革,與民企對標,推進體制機制更加適應市場。
      推行項目虛擬股份制。今年上半年,該公司在4個項目上試點項目虛擬股份制。項目管理層和員工出資購買項目虛擬股份,以測算的基礎利潤作為考核基準指標,實施獎懲,匹配相應的責權,調動施工一線干部職工參與成本、進度、質量、安全管理和工程結算的主動性、積極性。
      推進選人用人和分配市場化改革。把公開競聘與組織考核相結合,加大市場化選拔各級管理干部的力度。2013年以來,公司機關補充中層管理人員、項目管理團隊基本通過公開競聘選拔。開展選拔優秀年輕干部培養對象專項工作,積極從市場引進高層次專門人才,使人才來源多元化。與各級經營班子、中層管理干部簽訂管理責任書,實行風險抵押經營,把經營成果與管理團隊及員工的收入直接掛鉤,激發內部活力,邁出了現行體制下優化經營機制的一大步。
      加強與社會資本合作。2013年合資成立的節能環保公司,目前已進入實質運作階段。推進混合所有制改革,擬通過引進戰略投資者、管理層持股、職工持股等方式,整合各種資源,搞活體制機制,以更加靈活的方式參與市場競爭。
      深化基礎管理
      提高運營保障能力
      六冶在強化規章制度建設和流程管理的基礎上,致力從更高層次提升運營保障能力。
      加強資金使用管理。把財務集中管理、預算管理和生產計劃相結合,強化項目生產資金審批,根據生產計劃和財務預算、施工進度支付資金,提高資金支付的針對性。加強資金的統籌使用管理,在堅持資金的內部有償使用基礎上,及時對現金流暫時短缺的單位或項目部給予支持,對個別法人二級單位或重大墊資施工項目,以銀行委托貸款的方式幫助其解決資金的暫時短缺。通過這些措施,加快了自有資金周轉速度,提高了資金使用效率和收益率。
      全面強化經營風險防范。加強風險預估,重大項目聽取法律顧問意見,合同評審逐條列明法律風險點,前移風險防范關口。完善合同管理系統,加強合同后期管理,按合同、具體業務和審批手續支付資金。強化經營過程監控審計,圍繞分包招標、合同簽訂、工程結算、款項支付等關鍵環節,組織對二級單位滾動進行檢查審計,對虧損項目開展專項審計,基本消滅了虧損單位或虧損項目。把全面風險管理體系建設推進至二級單位生產系統,建立風險監控指標體系,開展月度監控,利用制度堵塞漏洞。通過對經營風險層層設防,實現了“寧可少干一個項目、也不干錯一個項目”的目的,確保了項目尤其是投融資項目不出現管控失靈。

    責任編輯:三金

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